惠普公司的采購風(fēng)險(xiǎn)管理框架（PRM)

惠普公司的采購風(fēng)險(xiǎn)管理框架（PRM)

2000年惠普公司面臨了一次供應(yīng)鏈危機(jī)。由于迅猛發(fā)展的移動(dòng)電話制造商大量使用閃存，原本使用于打印機(jī)里面的數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應(yīng)來滿足利潤頗豐的打印機(jī)生產(chǎn)需求。公司無法按計(jì)劃生產(chǎn)出大約250000臺(tái)打印機(jī)，這意味著高達(dá)幾千萬美元的收入損失Q為了確保閃存的供應(yīng)量，惠普公司被迫和供應(yīng)商簽訂了為期三年的合同，合同中規(guī)定了固定供應(yīng)數(shù)量和恒定價(jià)格。而閃存市場是一個(gè)高度動(dòng)蕩的市場，價(jià)格差異變化很大。

這次危機(jī)促使了惠普公司建立了評(píng)估和管理供應(yīng)鏈危機(jī)的框架，取名為采購風(fēng)險(xiǎn)管理框架（ProcureRiskManagement,簡稱PRM)。該框架涵蓋了相關(guān)流程和技

術(shù)，運(yùn)用于公司內(nèi)部許多業(yè)務(wù)部門，每年涉及的費(fèi)用支出約560億美元。由于PRM的實(shí)施，迄今為止已為公司節(jié)省了1億多美元。2004年，戴爾公司由于內(nèi)存價(jià)格使得收入下降，導(dǎo)致股價(jià)降低了3%。2001年，思科公司因?yàn)榭焖倨＼浀男枨笠约跋鄳?yīng)的固定供貨合同造成了25億美元的損失，正是由于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了許多廠商收入損失和股東價(jià)值下滑。惠普公司是許多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲(chǔ)芯片、硬盤、LCD屏幕。購買量巨大，這一方面意味著本公司的采購實(shí)力，另一方面也意味著龐大的風(fēng)險(xiǎn)。就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動(dòng)態(tài)變動(dòng)之中，價(jià)格隨時(shí)間波動(dòng)的趨勢(shì)非常明顯，同時(shí)高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是電腦市場的需求變化可謂是瞬時(shí)即逝。

對(duì)上述案例進(jìn)行了仔細(xì)研究和歸納，可將問題分成三種情況：價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、需求風(fēng)險(xiǎn)和可獲得性風(fēng)險(xiǎn)。可獲得性主要是指從哪里采購，以及需要時(shí)整個(gè)市場是否存在可供應(yīng)量。

HP過去的供應(yīng)鏈管理根據(jù)安全庫存策略，強(qiáng)調(diào)管理對(duì)原料的需求以及原料可得性，而幾乎不考慮原料的采購成本的不確定性。而在金融行業(yè)，人們只對(duì)成本的不確定性進(jìn)行管理，而不考慮管理需求和可得性。對(duì)于高科技行業(yè)，原料需求、原料成本和原料可得性這三者都同樣重要，任何一個(gè)因素都會(huì)影響到最終的采購成本，因此，上述兩種管理方式都不能滿足高科技行業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。

如今供應(yīng)鏈管理實(shí)踐強(qiáng)調(diào)的是通過安全存貨戰(zhàn)略控制需求和可獲得性風(fēng)險(xiǎn)，但安全存貨在控制產(chǎn)品成本上又束手無策。供應(yīng)商可以從中要求風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，即漲價(jià)來控制風(fēng)險(xiǎn)，這實(shí)際上對(duì)購買方而言是隱含的成本，而且達(dá)不到雙贏的目的。

HP需要能夠?qū)ξ磥碓�料需求、原料成本和原料可得性進(jìn)行預(yù)測和管理，并以此為基礎(chǔ)，通過線性規(guī)劃，制定出最優(yōu)化的采購策略，以降低采購的總成本。HP的PRM框架實(shí)現(xiàn)了對(duì)多時(shí)期內(nèi)互相影響的原料需求、原料成本和原料可得性的同時(shí)預(yù)測和管理。

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